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【張應春談管理】中小企業做績效管理為什么總是容易失???

發布時間:2019-06-29 16:14:01   

 
導讀:管理學界流行一句話“沒有衡量(績效)就沒有管理”,雖然有些夸大但足見績效管理對于企業經營管理的重要性。當然,績效管理也有被人詬病的時候,一篇曾經引發熱議的文章《績效主義毀了索尼》相信很多人都看過,該作者認為,索尼引入美國式的績效主義,扼殺了企業的創新精神,最終導致索尼的失敗。

該不該推績效?真的有真正放棄績效管理的企業嗎?我在咨詢行業為大大小小的制造型企業提供了10余年的咨詢服務,我至今沒有發現哪家企業能夠完完全全放棄績效管理去做經營管理,只是說每個企業都有其行業特性,也都處在不同的發展階段,其績效管理的方式可能不同而已。

那么,中小企業推行績效管理的現狀是什么樣的呢?朗歐咨詢常年為中小工廠提供駐廠輔導,我們發現,企業的績效管理體系建設面臨如下普遍現象。

1、企業與員工“心理契約”缺失,公信力不足

朗歐老師給企業做駐廠輔導,我們就發現,老師在推行許多動作的過程當中,很多管理動作是很科學、合理的,員工如果按照我們的方法不折不扣地執行,肯定能見到效益,最終受益的也是員工,但為什么員工卻不愿意接受呢?

管理者不愿意去推動或者推不動,被管理者也不愿意接受,很大的原因就是企業跟員工之間的心理契約缺失了,企業的公信力不足,我見過更離譜的企業,老板給員工發獎金,員工都不敢要。因為員工心想,“這老板不知道又在玩什么花樣?!边@是一個很奇怪的現象,我們老師問員工,“你為什么不要這個獎金?”員工說,“要了也沒用,后面他會兩倍、三倍地罰回去……”

你看,員工和管理者之間和企業之間的心理契約缺失了,一個企業,一個組織都沒有公信力可言。

2、員工激勵需求多元化并不斷升級

特別是對新生代員工,如90后、00后,你要想激勵員工,僅僅用物質的激勵方式,可能遠遠不夠。

我們來看一下,向上推移的馬斯洛需求:

圖·向上推移的《馬斯洛需求》

馬斯洛需求層次,自下向上分為五層:生存、安全、歸屬(社交)、尊重、自我實現。根據馬斯洛需求理論,它認為人的需求是分層的,只有當低級需求滿足以后才會有更高層次的需求,而且它是不斷向上推移的。

我們發現,最底層的生存需求越來越不是我們關注的對象了,甚至包括安全需求。不像舊社會,我們可能對這兩個需求的比例會很大。在我們企業里面也是一樣,基本的生存需求和安全需求也不能夠成為我們員工的內心需求。

在中國,真的是世界上最安全的國家,不謙虛的話就是這樣講。謙虛一點講,則在后面加兩個字“之一”。你去到歐洲、非洲,包括美國,你最終會覺得還是中國最安全。

當我們對基本的生存需求和安全需求的關注度越來越低,當這個狀態變成社會的基本面以后,那么,我們員工的需求,激勵的需求就升級了。升級到社交需求,尊重需求和自我實現的需求。

比如,現在很多工廠出去招人,很多員工就會問,“宿舍有WiFi嗎?宿舍有空調嗎?”那要是宿舍沒空調、還不能上網,那不行,你企業可能很難招到人。你看,員工的需求已經發生變化,特別是現在很多90后員工對錢的概念,他其實沒有那么深刻的記憶,因為物質已經很豐富了,他的父母為他創造了相對比較優越的物質條件。

當員工的基本需求發生變化后,我們管理者還在用傳統的理念、方法去激勵員工的話,未必奏效。

3、做多做少,做好做壞一個樣

企業為什么有那么多的“60分先生”?他們不求有功,但求無過,因為他做的多,有的時候可能會錯的多,那還不如少做一點,只要做到60分就可以了。

所以,有的員工安于現狀、得過且過、缺乏活力,團隊失去了戰斗力。在企業中,干與不干、干多干少、干好干壞難以區分,導致做多做少一個樣,做好做壞一個樣。

4、團隊缺少工作激情,組織活力不夠

每個企業都是一個組織,在一個企業里,組織(團隊)有沒有戰斗力,能不能有所作為,關鍵是看這個組織有沒有活力,有沒有士氣。一個沒有活力、像一潭死水的組織是不能立足的,終將導致企業在激烈的市場競爭中成為被淘汰者。

我們老師在給企業做管理升級的過程當中發現,企業里面有一個非常普遍的現象:很多新員工進到企業以后,大概就是2年左右的時間(快的話一年左右的時間)工作激情慢慢轉化成疲態。

如果你整個組織沒有活力的話,你會發現整個績效管理將很難推動。因為很多企業的員工都是“老人”,做了很多年,相互之間也相處得很和諧,整個團隊沒有激情,也沒有創新,像溫水煮青蛙,很多企業慢慢地就這么倒閉了。特別是如今的市場環境,競爭如此激烈,你不進則退。

5、績效管理方式簡單粗暴

要么底薪加提成,要么單純的獎罰,要么就是以結果為導向的年終的考核,這些都是我們很多企業里面的績效管理方式,簡單粗暴。

舉個例子,很多企業的業務員考核方式就是底薪+提成。底薪(5000元)+提成(1‰)的績效管理方式,這種考核方式存在哪些問題呢?

(1)只想拿底薪混日子的業務員

不排除企業里面存在一些業務員,他只想拿底薪,認為只要拿到5000塊錢的底薪就可以了,天天在企業混日子,不用心去開拓業務。

(2)安于現狀,“吃老本”的業務員

比如,一個業務員,他拿1%的提成,假如說這個月他的銷售業績是10萬,他能夠拿到的提成就是10萬乘以1%,等于有1000塊錢的提成,假如說他這個月有30萬的銷售業績,他的提成就是30萬乘以1%,有3000塊錢的提成。但是這其中有一個明顯的問題,就是取得30萬的銷售業績要比取得10萬的銷售業績難得多,銷量越高,難度越大,而你取得難度系數更大的銷售額,同樣還是獲得1%的提成,這樣就導致很多企業里面的業務員,他只做10萬的銷售業績,沒有挑戰更高銷售業績的激情。

這是我認為底薪5000加1%的提成或者講底薪N加N%的提成,這種薪酬模式下會出現的兩個共性問題。

怎么去優化呢?

(1)要對業務員的底薪要進行考核

首先對5000元這個底薪部分,要規范好業務員要做的工作。業務員的底薪該怎樣考核呢?

我認為業務員的底薪考核內容是那些跟業績無關、常規性的業務動作。比如,要求業務員一個月必須打100個業務電話,而這100個電話不管能不能帶來業績,能不能帶來銷售額,都是必須要做的常規性業務動作,它與業績無關。再比如,要求業務員一個月必須走訪10家客戶,要求業務員一個月必須出差多少天,并且出差到哪里,要及時將拜訪記錄、客戶情況進行統計和反饋等。

(2)業務員的提成要遵循增量遞增原則

對于100萬和200萬再到300萬的這個增量的部分的提成,要分段對增量部分的提成進行考核。比如,0到100萬的業績,可以給他1‰的提成;當他做到了200萬的業績,你給他2‰的提成;當他做到300萬以上業績的時候,可以給他3‰的提成。這個里面有一個技巧是,增量部分按照等量的額度來算,什么意思?

當他做300萬業績的時候,第一個100萬還是1‰,第二個100萬才是2‰,第三個100萬才是3‰,最后再加上它的底薪才是他真實的工資。

這是增量遞增提成原則的一個重要體現,這樣才能夠保證你企業的業務員在市場開拓的時候,難度越大,他的收入越高,增量越多,他的收入越高。所以,企業在進行業務員管理的時候,有一個總體的指導原則:保證優秀員工的利益。只有保證優秀業務員的利益,才能保證企業整個營銷團隊的活力。

也許這個不是最好的方式,但我只是想舉這個例子,說明我們在做績效管理的時候,你的機制設計一定要站在管理藝術的層面去考慮,不是簡單粗暴地搞獎罰。

結語:本文列舉了一些朗歐咨詢對上百家中小制造業進行駐廠輔導時所見的績效管理現狀,希望通過本文的經驗總結,幫助你所在的企業找出績效管理體系的“短板”及改進方向,從而幫助企業設計一套績效管理體系的最佳實踐方案



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