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“等距離管理系統”生管單元

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首頁 > “等距離管理系統”生管單元 > 生產計劃運作模塊(PMC)生產計劃運作模塊(PMC)

DO家具木工產能提升動作

發布時間:2014-12-19 11:20:20    

DO家具木工產能提升動作

 

一、背景分析生產狀況簡述)

1.年前生產狀況簡述:

生產部人數:10月份,878人;11月份,886人;12月份,876人;元月,854人。木工人員265人左右。

2011年元月最后3周產值分別是383萬、419萬、368萬元。

木工人均產值在7.0-7.4萬之間,生產部人均產值1.7-1.9萬之間,峰值2.21萬。

制程品質合格率在92%-93%之間。

2.年后主要變化:

DO公司擴建新廠,計劃抽調設備11臺、員工84人,實際抽調設備12臺、人員67人,其中木工車間抽調人員33人。

木工年前基本人數為265人左右,年后最低在194人,對生產產能造成重大影響。其中最嚴重的是木工車間,2月份產值跌至632萬/16天,周產值在230-290萬之間,日產37.17萬。木工人均產值基本在5萬左右。

木工是生產線的源頭,木工無貨,全線即無貨生產,后工序時常停工待料。人均產值跌至1.15萬元。2-3月,公司虧本300多萬。

二、木工產能分析

其實家具行業是一個非標行業,這個行業做產能負荷分析的話,有個比方比較恰當,就像廚師炒菜一樣,一個廚師一天能夠炒出多少產值的菜是很難計算的,每一個菜是炒兩分鐘還是五分鐘,這也是沒有一個標準的。所以我們算這樣一個車間的產能是費了很大一番功夫的。

我們一共用了四種方式來做產能分析:

1.用人均產值做產能分析。

我們直接用各個工序的人均產值乘以機臺數、人數所獲得的各個工序的產值的比例,然后根據百分比去評價產能相互之間是不是符合、平均。

2.用工序產值作產能分析。

先算出各個部件所產生出來的總金額,然后將這些金額合計在一起形成各個工序的產能評估。

這種方式評估出來的產能跟實際產能比較接近。

當時,這個產能分析出來以后,我們基本上確定了木工車間哪幾個工序比較弱——冷壓、釘裝等比較弱,其他幾個工序基本上與理論產值每天60萬相符合。

3.憑經驗做產能分析。

我們與幾個做木工或者做家具比較長的人聚在一起,根據車間表象和車間貨物堆積的情況來判斷產能,或者每天在車間里巡查,根據經驗得出各種數據。

4.根據產品類型作產能分析。

班臺、會議臺、文件柜、茶幾/茶水柜四類產品的產能如下:

A.班臺占65-70%。

B.會議臺占8-10%。

C.文件柜占20-22%(抽走產品,等于抽走產能)。

D.茶水柜和茶幾2-3%。

這四種產品占的比重不一樣。

我們這一次搬新廠就把文件柜這類產品全都抽出去了,它以前占產能的20%~22%,但抽走這些產品以后,與它相關的設備和人員就全部抽走了,這個地方的產能基本上下降了29%~30%。

三、木工車間采取的主要動作

1.調整木工開料計劃下達方式。

調整木工開料計劃下達方式,由以前的根據整個產品來下達計劃調整為根據部件來下達計劃。

具體情況見木工開料部件計劃運作圖:

木工開料部件計劃運作圖

(注:黑線是原運作流程,藍線是新增加的運作流程)

原先的木工計劃是由PMC下達,通過組長分解下到各個機臺。但是這個計劃比較抽象,調整后更加細化和人性化。

在《木工配套跟蹤表》這里我們增加了一個文員,由她根據產品圖紙把所有產品與班組長分解成一個個的部件,因此這個地方的計劃是根據部件下達的,不是根據整套產品下達的。

部件多的時候有17~18個,少的也有10個左右,那么一天下來生產10幾個產品就是七八十個部件。我們做過木工的都知道,一個產品是不能一天做齊的,DO公司現在的做法是三天才做齊,也就是三天之內把部件做齊就行。這樣三天下來就會有兩三百個部件,簡單的記錄方式是不能滿足生產需要的,因此這里增加了一個人、一臺電腦,做一些很明細的賬。

制定了《開料派工單》《木工配套跟蹤表》《開料組各機臺派工明細(4月份)》《車間產品交貨單》《交接臺賬》。

2.全線配備物料交接員、工序備料員。

首先以木工開料組為試點,增加備料人員,負責各機臺的備料和半成品的交接工作。

(1)根據組長的《派工單》產前備料。

(2)開料各機臺物料加工完后,即時通知交接員送至下工序,實現實時交貨。

3.全線安裝紅綠信號燈。

木工車間配備15名交接員后,為規范交接員作業,在各機臺旁邊全部安裝紅綠燈,交接員按單做事。

制定了開料紅綠燈、臺鑼紅綠燈、手鑼紅綠燈。紅燈表示物料即將用完,須備料或出現生產異常,綠燈表示產品已生產完,須送貨至下工序。

也就是說,一般情況下,紅燈一亮表示機臺欠料了,大概半小時后必須幫我補齊。綠燈一亮表示我這個料大概還有半個小時就生產完了,那么你們緊接著就要給我把物料拉走,現場清干凈。我們所有交接員就根據這個單來做事情,其他組長和業務人員要去跟進這件事情。

4.增加木工中轉倉。

中轉倉的主要作用是用來暫存短時間未配套生產或因生產異常不能同步交貨的部件,使生產現場時刻保持暢通、整潔。

我們認為整個木工車間就是一個組裝型的生產企業,一個產品有若干個部件,部件分不同的工藝路線走。組裝型的企業,部件一定要同步生產,不同步的話,先生產出來的還要等后生產出來的,等于白生產了,并且造成整個生產線物料積壓。

因此我們增加了一個中轉倉。再怎么樣同步生產,還是有一部分產品因為出現生產異常還是會滯后,所以中轉倉設置后,先生產出來的就放在中轉倉,然后等待后面出現異常的產品,然后跟下工序交接,保證整個生產線不要有太多的物料積壓,保證生產線的通暢。

5.同步計劃模式雛形:

木工同步計劃由備料倉管理員(兼任計劃員)下達,同步計劃由木工中轉倉未配套生產的部件與當日已配套開料的產品組合成,經在線排查后每天15:30分前下達。

木工同步計劃圖:

木工同步計劃圖

6.木工對單會:

 每天18:30,由木工主管主導召開“木工對單會”排查部件,調整工序產能,確定各跟單員的任務項。

制定《木工生產計劃達成控制卡》。這個計劃控制卡主要講的是激勵措施。因為在產量提升過程中,我們雖然沒有做一個完整的攻關方案,但實際上我們每天都在攻關,因此獎勵措施非常重要。

7.全面推行《木工工資改革方案》。

2月底,推出開料、釘裝和鑼機工資改革方案。起初并沒有起到很好的激勵效果,在3月20日以后,新招的交接員開始發揮作用,工資方案對員工的激勵作用才逐漸體現出來。約3月中旬,又推出封邊、冷壓和排鉆工序工資改革方案。

封邊:推行《封邊工資改革方案(第3稿)》。

開料:推行《開料工資改革方案(第3稿)》。

8.增加工具、人員并重新分組。

在3月中旬,分別增加鑼機、冷壓和釘裝崗位人員共6人,并拆分鑼機的兩個組、釘裝、冷壓的班組:

冷壓:全部調成4人一組,實現了效率最大化。

 鑼機:將原來的2個大組分成4個小組,提升了效率。

釘裝:將原來的5-7人一組改為1-5人的小組,適應不同產品或生產的需要。

鑼機一直都招不到人,因此成了重災區,我們在沒有辦法的情況下新增了一些小工具。原來已經做了三五個月不是很熟練的小師傅們,也讓他們上機做,每天早會和晚會的時候跟他們講這個圖紙怎么做,把工作做得更細一些。另外師傅在產前跟他們做首件確認,然后讓他們照著樣板、模板去做,以此來提高產能。

9.注重異常、改善短板。

(1)要求車間每天寫生產異常,并組織大家分析不能交貨的原因,制定改善措施。

這些異常我要求他們統一交到我這里來,由我組織大家對生產異常的處理進行統一分析,并一起研討如何去解決這些常規性的、經常發生的生產異常,如何去規避以后大面積發生這種常規性的、比例比較高的生產異常。

(2)關注生產態勢,調整產品結構;木產品的類型與結構不同,在工序的負荷就不一樣,關注實時動態,及早調整。

(3)抓品質就是抓效益,增加質檢員,做好首件檢驗和制程控制;木工是一個加工成型的過程,很多品質問題是不能返工的,只有一次加工成型效率才是最高的,成本才是最低的。

四、木工車間數據對比

1.2011年2-4月木工產值對比:

2011年2-4月木工產值對比

2月份因為是剛剛啟動的時間,人員抽調很集中,設備搬遷很集中,所以可以忽略不計。

大家也看得到,剛開始的時候這個產量都在下滑,那么從三月份開始,進入調整期。

到了三月的第四周,我們就很明顯地可以看到木工車間的變化,這里主要是人的變化,數據的變化主要從四月的第一周開始。因為第一周和第三周少一天,因為4月15日是清明節,放假一天,后面是調班,也是休息一天,所以產量會低一些。

我們現在產量基本穩定在400以上,并且最后一周做到了499,與我們原先既定的目標500萬只有一步之遙。

人均產值現在也做到了8.9。原來我們最高是7.4,現在在設備、人員減少的情況下,我們人均產值做到了8.9。并且這個月已經連續好幾天產值是80~90萬,估計這個月完成1700萬的問題也不大。

2.木工車間其他數據對比:

木工車間其他數據對比

如果只是對比2月份和3月份的話,那么在一個月的時間內,產值就猛提了500多萬。如果去年與今年的話,即使拿去年歷史的最高值1513萬對比,在現在人員和設備都減少的情況下我們也提升了213萬。

3.全線生產數據變化:

這個就是全廠的數據對比。木工車間是一個瓶頸,是受災是最嚴重的,那么,為什么2月份第一周還可以做到395萬?因為當時在線的產品還比較多。后面這段時間,產量又開始逐漸地往上走,到最后一周的時候又做了420萬。

去年人均產值的峰值是2.21,今年4月我們也做到了2.17,跟去年的相比也就是相差幾百塊,也是個很小的數字。

五、狀態與風格

最后對整個木工車間的變革總結三點:現場改善在這里面發揮了至關重要的作用,其次就是快速應對,及時調整,第三就是整個管理團隊的風格的改變。這三點在整個木工車間起到決定性的作用。

狀態與風格主要表現在:

1.基本實現實時交接,物料盤活。

2.讓所有人跟著目標走,國強何須人口眾,花香不在蕾芽多。

3.風格是一種能量。

第一,我們在4月下旬的時候,交接基本上可以做到貨一落地,在10分鐘內就被拿走了,不管什么貨在車間任何一個工序很快就加工完了,物料真正做到了盤活。

第二,做生產不可能沒有生產異常,前期我負責木工車間的改造,很多主管都給我打電話,說這里那里出現問題,后來我就發火了:所有的生產異常,你們完全沒有必要跟我匯報!你把每天的異常直接寫成表一起交給我就行了,改怎么做就怎么做。生產異常處理應該就是一種本能反應,匯報也是多余的,就像我們錢掉了,我們就馬上撿起來一樣。

我覺得管理是項笨功夫,也是一種本能反應,根本就不涉及思考事情,該怎么做就怎么做,做就行了。

其實做生產這一塊想提高效率,時間管理是非常關鍵的。搞來搞去你最終把時間浪費了,這個效率就提不起來了。一定要很注重這個時間的管理。

在生產上把效率提上來就是要爭取時間,你如果不想方設法爭取時間,不把各種各樣的異??焖倥懦?,產量就很塊流失掉了。

第三個就是風格上的轉變。前段時間一開始,他們就跟我講有幾個組長怎么怎么樣,老是不按對單的要求去做。沒想到4月份我分別跟他們做了溝通,并且裁掉了兩個不按規矩辦事的組長,整個木工車間團隊的戰斗力越來越強,做事的狀態非常好。

六、關于理性與感性的思考

理性:即科學性,一般具有嚴密的邏輯性,例如:變革思路、車間規劃、動作設計等都要有清晰的思路,有明確的主張,都要在可信服的依據下制定。

感性:調動大家情感的東西,使之興奮甚至瘋狂。感性是一種影響力,這種影響力要穿透心靈,深入骨髓,讓被激勵者感受到強烈的震撼!

理性與感性是一個同心圓,理性在里面,感性在外面。

 

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