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“等距離管理系統”生管單元

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MX公司如何推行橫向問責

發布時間:2014-12-18 18:41:04    

MX公司如何推行橫向問責

一、企業簡介

MX公司是一家工業包裝紙生產企業,年產值約5億。擁有員工560多人,主要生產各種規格尺碼的牛皮卡紙、掛面紙、瓦楞原紙等,產品銷往全國各地及東南亞等國家和地區。

二、橫向問責推行策劃思路

領導管人——縱向;流程管事——橫向;

三、為什么要推行橫向問責?

橫向問責活動的開展主要針對目前中小企業存在以下的核心管理問題:

核心問題一:目前中小企業大多實行的是縱向制約:由領導直接檢查下屬的違紀違規行為,由領導進行制約。但領導的精力有限,領導管理往往比較粗放,無法面面俱到;

核心問題二:企業設有PMC部、質檢部等橫向控制部門,但確沒有充分起到橫向控制作用。沒有將具體事務的決策權、執行權、監督權分開;

核心問題三:流程制度的推動和固化過分依靠領導,廣大員工沒有積極性。無法讓員工互相管理,使領導從具體的事務中脫離出來;

橫向問責是由員工與員工、上下工序、平行部門之間對違紀違規行為進行檢查和制約的管理方法;讓每一個員工都能自動自發的對流程進行維護,解決管理者監管不到位的問題;員工不敢違紀違規,時間一久就逐漸養成按制度流程,按規定做事的習慣;

四、橫向問責實施背景

1、MX公司的前身是一家國營企業,創建于上世紀50年代,1997年實行股份改制,根據企管部提供的數據:企業里人員工齡在5年-30年的占總人數的45%;

2、由于企業人員都相處了幾十年,“凡事過得去就行”的現象隨處可見,相互究責意識淡薄,對事情不較真,都不愿按流程辦事;都在抱怨別人,又不愿真正去追究別人的責任;

3、廠區面積大、車間分散,僅憑稽查中心4名稽查員到現場稽查,很難做到“面面俱到”,也不能發現全部的問題。

五、運作思路及具體動作

(一)橫向問責的宣導

變革前的習慣和問題 :

1、企業方人員不知道橫向問責為何物;

2、經常聽到企業方的人員抱怨:因為其他部門工作的原因,而影響到自己的工作,但不知道該怎么辦才好;

3、企業里人、事不分,全由領導說了算,但實際效果卻并不顯著,并不能很好解決問題。

變革后的做法:

針對問題

具體動作

1、讓企業方所有人員知道什么是橫向問責

1、項目組進駐企業前期,利用周三晚上的培訓學習,組織公司班長級以上管理人員學習朗歐“等距離管理系統”--“橫向管控模塊”的光碟;

2、在所有的辦公室及會議室懸掛KT版的“橫向管控方法及詳解”,加深企業人員對“橫向控制”的理解;

3、針對企業方部分員工文化程度低的情況,制作圖文并茂、通俗易懂的橫向問責宣傳板報,并張貼在宣傳欄最顯眼的位置。

小結:

通過前期的宣導,雖然企業人員對“橫向問責”的具體運作還不是很了解,但至少知道了什么是“橫向問責”,為接下來動作的開展打下了一定的基礎。

(二)橫向問責組織的確定及氛圍的造勢

變革前的習慣和問題 :

1、雖然有專職的稽查員進行稽查,但稽查員畢竟人員和精力都有限,不可能深入到公司的方方面面進行稽查;沒有兼職稽查員作為補充,不可能對部門內部及跨部門發生的問題進行糾責;

2、推行“橫向問責”氛圍不夠,各個部門對這種“得罪人”的活動都不感興趣。

變革后的做法:

針對問題

具體動作

橫向問責推行沒有專門的組織

1、根據部門及部門人數的狀況,要求各部門長提供本部門的兼職稽查員名單,并以簡報的形式通告全廠;

2、明確規定:①如果部門長不能提供人選,則由部門長自己擔任兼職稽查員;②兼職稽查員不得隨意退出,若有人退出,部門長必須安排另外人員代替;

3、指定稽查部一名稽查員負責兼職稽查員工作的開展(每天負責單據的收集及跟進及指導兼職稽查員開單過程中出現的各種問題)

推行橫向問責氛圍不濃

1、開展“橫向問責標語征集”活動,并進行評比及頒獎(原則上要保證公司“員” 字輩及基層管理人員獲獎的比例占大多數);

2、將獲獎人員及沒有獲獎但是兼職稽查員的標語做成KT版(共188塊),懸掛在公司的公辦室、車間現場、飯堂、人流量大的通道處

小結:

通過組織的確定和氛圍的造勢,使公司上下都明白推行橫向問責是勢在必行,打消少部分人員猶豫、觀望的態度,只有積極參與公司的變革才是明智之舉。

(三)橫向問責培訓及標準的建立

變革前的習慣和問題 :橫向問責有了人員組織,但具體該如何實施,沒有標準;

變革后的做法:

針對問題

具體動作

兼職稽查員不知道工作該如何展開

1、組織各個部門的部門長及兼職稽查員進行培訓;培訓內容包括:為什么要設置兼職稽查員、兼職稽查員工作如何開展、兼職稽查員開展工作過程中會遇到的主要問題及解決方法;

2、在會上明確宣布:橫向問責絕不只是兼職稽查員的事情,各個部門的部門長有義務、有責任支持和幫助本部門兼職稽查員的工作;

各個部門各個橫向問責的人對橫向問責的標準不清楚。

1、各個部門的部門長組織本部門的兼職稽查員及員工共同將流程文件、控制卡中涉及到的橫向問責部分的動作摘錄出來,形成本部門橫向問責一覽表;

2、由各部門自行組織召集相關部門人員對本部門的橫向問責一覽表進行研討并會簽,形成正式版的《橫向問責一覽表》

小結:

通過對部門長和兼職稽查員的培訓,以及《橫向問責一覽表》的制定,各部門都清楚橫向問責該如何推行,為接下來的橫向問責的正式推行打下了基礎。

(四)橫向問責的推行

變革前的習慣和問題 :

工廠是幾十年的老企業,雖然有了關于橫向問責的制約點,但各個部門的稽查員還是不愿“撕破面子”,不想也不愿意開單。

變革后的做法:

針對問題

具體動作

1、各部門對橫向問責的推行不夠重視

在公司層面制定并推行橫向制約實施方案;

2、沒人愿意主動開單

1、計劃物控部兼職稽查員梁江華開出推行橫向問責實施活動以來第一單,除獎勵開單金額的一半外,另外額外獎勵50元,并制作稽查簡報在全公司進行宣傳表揚;

2、每周給兼職稽查員下任務,依據循序漸進的原則,開單數由剛開始的3張/周逐步上升到目前5張/周;

3、由于廠區大且分散單據遞交不及時

1、明確規定每張單據交到稽查中心的時間:責任人簽名后24小時內必須將單據遞交到稽查部,不按要求執行,兼職稽查員樂捐1元/次;

2、每天關注開單第一人,鼓勵兼職稽查員及時交單,除獎勵開單金額一半外,另外獎勵5元/次,并每天制作稽查簡報張貼表揚。

4、部門長對橫向問責不關注

1、在每周的管理變革例會上對各部門橫向開單情況進行通報PK;

2、完成不了每周開單任務的部門,部門長參加周小結會,并陪同兼職稽查員領黃旗

5、沒有相對應的橫向問責的開單流程、運作制度

由稽查中心起草,經各部門研討并會簽《橫向問責動作控制卡》,使橫向問責“有法可依”

6、鼓勵兼職稽查員多開單

規定兼職稽查員每開出一張樂捐單,獎勵其開單金額的一半

小結:

隨著橫向問責的有序推行,各部門都意識到,開單是因為公司確實存在不少問題,開單的目的不是為了處罰誰,而是為了幫大家改習性。人員的觀念也發生了很大變化,化被動開單為主動開單。

(五)橫向問責推行過程中的問題

變革前的習慣和問題 :

1、雖然有了橫向制約點及橫向問責動作控制卡,但遇到實際問題時,還是有部分開單人及責任人不按流程制度處理;

2、部分管理人員對橫向問責的具體內容不清楚。

變革后的做法:

針對問題

具體動作

橫向問責推行過程中出現一系列問題:一個問題開多張單、簽名不交錢、辱罵開單人、撕毀樂捐單等

1、由專門負責橫向問責的稽查員收集各個問題的素材,做成案例分析會PPT;

2、召集所有部門部門長、兼職稽查員,邀請公司董事會成員參加案例分析會,并點評;

3、針對存在的問題,在案例分析會上給予明確的答復,并再次強調樹立兼職稽查員的權威;

4、將案例分析會做成稽查簡報,全廠通報

部分管理人員對橫向問責流程、自己部門的橫向制約點不了解

1、組織所有副主管級以上管理人員及稽查員進行橫向問責的考試,內容包括橫向問責動作控制卡、稽查管理制度、本部門的橫向制約點(每個部門的試卷題目都不一樣):

2、考試結果進行公布,并將考試前三名的試卷和后三名的試卷張貼公示;

3、考分低于70分的人員,要求必須補考;

4、制作稽查簡報全廠通報。

小結:通過問題點的曝光及考試,進一步樹立了兼職稽查員的權威,也減少了管理人員和兼職稽查員間的矛盾。

(六)橫向問責總結

變革前的習慣和問題 :

橫向問責每天都在進行,但具體效果怎么樣,每天開單有多少?每周各部門開單情況如何?那些部門做的好?那些部門做得差?不清楚。

變革后的做法:

針對問題

具體動作

1、每天進行數據統計

負責橫向問責的稽查員,每天晚上要將當天的稽查單輸入到單據匯總,隨時掌控各個兼職稽查員最新的開單動態;

2、每周進行總結

1、每周四上午11:00點由稽查部主導,召集所有兼職稽查員對上周橫向問責進行總結;

2、總結會,以PPT的形式對上周各部門及兼職稽查員個人開單情況進行PK,并頒獎;

3、在周總結會上,對一周內兼職稽查員橫向問責過程中出現的問題進行指導;

4、每次的總結會做成稽查簡報,全廠通報 。

小結:通過每天的小結、每周的總結及PK,兼職稽查員開單出現了“比學趕幫超”的良好局面:
剛開始完不成任務,拿黃旗的一車間、二車間、計劃物控部、質檢部,后面幾周連續周總結會上排前一、二、三名。

六、人員習性的變化

1、采購員楊秀琴:

作為兼職稽查員,在公司剛推行橫向問責時候,往往礙于面子不敢開單或不愿意開單,但經過近2個月稽查工作開展,且每周稽查會得到老師點評和專職稽查員現場指導,已經慢慢地了解到橫向問責重要性,從以前被動轉變成主動發現問題,就開單,并發動部門各位同事參與到人人都可以參與開單。通過橫向發現問題,互相解決問題,把影響工作問題都逐個解決,使工作更加有效的開展,提高工作質量和效率。

2、二車間造紙主管鄭龍長:

管理變革初期,鄭龍長對管理變革十分不配合,管理變革周例會中玩弄指甲,生產協調會無故提前離場,辱罵、刁難稽查員的情況時有發生。橫向問責推行之初,對橫向問責積極性不高,造紙二車間多次未能完成開單任務接受黃旗激勵,部門執行力也多次排在公司最后。自10月份以來,鄭龍長努力發動下屬3個造紙班長,對班組員工日常點檢、場地衛生開單處理,自己則對設備工程部進行部門橫向開單。造紙二車間橫向開單次數從過去的0張,漸漸的上升到部門第三名,第二名,甚至獲得部門第一名。鄭龍長自身脾氣也得到了改善,遇事能更多的與其他同事進行溝通,10月份車間產量達到16800噸,多次受到上級領導的表揚。


3、一車間2#機甲班班長霍健彬:

橫向問責推行之前,霍健彬對管理變革不甚了解,在周三的培訓中,坐在最后一排打瞌睡,當時稽查員對其開單樂捐,態度也是不大配合。后經機臺主管推薦當上了兼職稽查員,起初其對兼職稽查員工作也沒有很好的理解,甚至離崗到其他工段抓勞動紀律,導致員工反應比較激烈。后經部門主管溝通,主要對2#、4#機臺人員點檢以及交接班等做好管理。經過一段時間的工作,2#、4#機人員在點檢表、交接班、勞動紀律都有了明顯的提高?;艚”虮硎荆弘m然目前大家看到我確實會有點怕我,但現在人員比之前好管了。只要把橫向問責推行到全廠員工,我們的企業就能做得更好。

七、數據變化

橫向問責推行效果_朗歐管理咨詢

廣州市朗歐企業管理咨詢有限公司(簡稱朗歐企管)是一家專注于中小企業精細化管理的本土咨詢機構,成立于2012年,提供駐廠式管理咨詢、企業內訓、管理軟件實施服務,致力為工廠量身打造最適合中國本土企業管理提升的管理系統——等距離管理系統。2015年,成為首家入駐騰訊課堂、網易云課堂的制造型企業管理咨詢公司。
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