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“等距離管理系統”生管單元

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SC電子如何推行橫向問責

發布時間:2014-12-18 16:10:23    

SC電子如何推行橫向問責

 

一、企業簡介

SC電子有限公司主要生產產品為電線電纜,家電線束產品,成為了“美的”等大型知名企業主要線材線束供應商,現有兩家全資分公司,員工約700人,總年產值2.5個億。

二、解決問題的思路和具體動作

(一)公司整體執行力分析

1.朗歐項目組進駐以后,通過與管理人員、總經理、董事長的溝通及現場實際失控點的調研發現,公司有人管事,無人理事的現象非常嚴重;

2.公司成立了十余年,企業管理人員失去了創業時的激情,很多事情要老板親自抓才能抓到位,老板、總經理不過問的事,就執行不到位;

3.公司整體執行力差,各部門之間的溝通不到位,沒有相互問責的意識,很多時候礙于同事關系和面子,都是不了了之。針對上述情況,項目組與總經理確認重點推行橫向問責。

(二)尋找失控點,找出問題,制訂標準

1.變革前的問題點:

(1)各個部門都是以大問題來按照ISO流程文件進行問題的解決,沒有找到各個部門具體的失控點;

(2)管理人員多半是將現場的問題點拿到辦公室進行討論,沒有養成深入現場了解問題、解決問題的習慣,導致很多真正的問題點得不到及時解決;

(3)之前發現問題以后都沒有明確的記錄,沒有明確的整改時間,導致很多已經發現的問題又得不到及時的解決。

2.變革后的做法:

針對問題

變革后的做法

橫向控制標準不清

依據調研和項目運行過程中以管理變革團隊成員為主發現的各個失控點制定出各類標準,主要體現在流程文件、制度、方案等方面。

不注重現場發現問題

推行全員參與稽查方案,讓全員參與,以達到了解稽查、理解稽查最終達到支持、配合稽查的目的。

發現問題不持續追蹤

針對全員稽查發現的問題由相關責任人進行整改并制訂新的標準。

(三)流程文件標準的宣貫

1.管理變革前的問題點:

(1)標準流程文件由人事行政或總經辦制定,制定完成后只在會議上面進行宣傳一下,很多文件最后成了辦公室的“僵尸文件”;

(2)很多與員工相關的操作標準員工都不清楚,導致很多員工違規了以后在對其糾責的時候,員工會講:“我不知道有這個標準”;

整體流程文件標準與執行是“兩張皮”。

2.變革后的做法:

針對問題

變革后的做法

標準沒有宣傳

制訂流程文件宣貫方案,脫崗人員級以上由流程、控制卡主導人負責進行宣貫并組織考試。

員工對流程標準不清楚

一線人員每天班前會上宣讀各相關執行動作控制卡等標準。

(四)橫向問責推行前的宣貫

1.管理變革前的問題和做法:

(1)不清楚什么是橫向問責,橫向問責應當注意哪些方面,怎么做到適時糾責;

(2)過往在糾責的時候多憑各部門負責人的“責任心”來進行,沒有統一的組織者,領導者。

2.變革后的做法

針對問題

變革后的做法

橫向問責不清楚

1.開展橫各問責培訓,對全體人員進行講解;

2.開展橫向問責宣傳,并征集橫向問責宣傳標語,營造一個全員參與問責、敢于問責的活動氛圍。

沒有明確的組織

推行橫向問責活動推行方案,對主要負責人,各部門責任歸屬加以明確。

(五)明確橫向問責標準

1.管理變革前的問題和做法:

各部門問責沒有標準,要么不處罰,要么就重罰, 造成以罰代管的管理作風,一線員工怨氣較大。

2.變革后的做法:

針對問題

變革后的做法

問責標準不清

1.依據前期制定和宣貫的各種標準文件將各個部門需要橫向問責的項目內容作成橫向問責一覽表;

2.原有流程上面沒有標準的增加新的動作標準,經研討確認讓相關橫向責任部門人員進行簽字下發;

3.將橫向問責一覽表內容組織全體管理人員包括責任員工進行宣導和培訓;

4.制訂橫向問責動作控制卡,確定橫向問責的相關流程,讓橫向問責有“法”可依。

(六)橫向問責推行的調動動作

1.管理變革前的問題和做法:

管理人員和員工礙于情面,不想去開橫向單,覺得會影響同事之間的感情,甚至副總直接跟老師講“ 這們會不會影響團隊建設呀?”

2.變革后的做法:

針對問題

變革后的做法

不愿意開單,問責不到位

1.每日評選橫向開單第一人,由稽查中心對橫向開單第一人進行評比(以交單到稽查中心的時間為準),第一人除獎勵橫向獎罰單金額外再獎勵5元;

2.每周六下午16:00—17:30召開橫向問責總結會,由稽查中心副主任主持,各部門對橫向問責進行總結;

3.各個部門每周的橫向問責情況由稽查中心做統計并進行排名。橫向問責第一名的部門獎勵現金50元,并由總經理頒發紅旗。排名最后以及被開單次數最多的部門頒發黃旗一面并在會上做檢討;

4.所有稽查制定的稽查戰報、管理變革新聞報 、橫向問責評比的相關結果,每個星期一更新,全部張貼在管理變革宣傳欄上。讓各個部門相互了解其它部門的執行情況,激發各部門人員的羞恥感,形成一種比、學、趕、幫、超的氛圍。

(七)橫向問責推行過程中的問題

1.推行過程中的問題和對策:

問題一:最開始每天召開早會進行流程文件宣貫時,員工參與積極性不高,認為讀了白讀,覺得不好意思;

問題二:各部門橫向制約人礙于情面,或想相互包庇:“我開了他的單,他又會找地方開我的單”而不愿意開橫向問責單;

問題三:制約人開出橫向問責單后,被稽查責任人找出各種理由和借口不簽單,經常需要通過其上級確認后才簽單。

針對問題

變革后的做法

員工積極性不高

1.老師到現場跟員工進行溝通,跟員工講明動作控制卡中動作的重要性,及能夠提升品質和效率,從而可以提高他們的收入;

2.將原來由班組長領讀,改為每天選員工代表進行領讀,領讀的員工現場獎勵10元,從第三天開始車間開始 “書聲瑯瑯”。

礙于情面,相互包庇

1.每周六召開總結會時,根據標準的不同數量下達下周各部門橫向問責任書,明確各橫向部門的開單數,達不到開單數的要樂捐2元每項,并在總結會上面進行檢討;

2.由稽查發現問題后,橫向制約人沒有給責任人開單的,除了追究直接責任人責任外,橫向制約人要承擔雙倍的責任;

3.總經理帶頭參與橫向問責,主動作簽收橫向問責單,并張榜公布,維護了公司制度和流程的權威。

責任人不簽單問題

1.稽查遇到這種問題后及時去調查事實情況并組強召開案例分析會,對不主動承擔責的責任人進行全廠曝光;

2.發現人開出“橫向問責單”責任人拒絕簽字的,由發現人反饋到本部門直接上級處,由直接上級與責任人直接上級溝通協調,確認事實,由責任人直接上司簽字后生效并對責任人進行雙倍樂捐(拒絕交納現金的在工資中扣除),若責任人上級亦拒絕簽字確認事實的,發現人直接上級向責任人上級的主管領導直接反映,確認事實并對責任人進行四倍樂捐,同時責任人的直接領導也要附連帶責任,以此類推。

通過上述動作以后,第三周橫向問責總結匯報上,插頭車間主任給稽查中心的感悟:“你開,或者不開單,那任務就在那里,不增不減;你簽,或者不簽單,那責任就在那里,不離不棄;你落實,或者不落實,那規定就在那里,不偏不移。理解、認同、支持、受益”。

三、數據變化

(1)橫向問責開單數量

橫向問責推行3周來總共開出橫向稽查單172份,第一周27份,第二周50份,第三周95份。

(2)生產方面主要數據

A.生產部人均月產值由變革前3.66萬提升到變革后4.47萬,提升了22個百分點;

B.生產計劃達成率由變革前的67%提升到變革后100%,提升了33個百分點;

(3)插頭車間:

A.批次檢驗合格率由變革前的81.81%提升到變革后的100%,提升了22.2個百分點;

B.制程不良率由變革前的5.52%降低到變革后的0.65%,不良率降低了88個百分點;

(4)線束車間:

批次檢驗不良率由變革前9.26%降低到變革后的3.34%,不良率降低了63個百分點;

(5)電線車間:

批次檢驗不良率由變革前90.9%提升到變革后的100%,提高了9.1個百分點。

(6)無形效應:

A.通過橫向問責彌補了靠稽查員專職稽查的不足,成為了使全體人員養成自我稽查習慣的重要動作;

B.讓各部門內部的問題無處可藏,各個部門開始較真,樹立了企業流程制度的權威,使企業整體執行力得到了大幅度的提升。從而真正讓責任落到了實處,以達到領導管人,流程管事的效果。

廣州市朗歐企業管理咨詢有限公司(簡稱朗歐企管)是一家專注于中小企業精細化管理的本土咨詢機構,成立于2012年,提供駐廠式管理咨詢、企業內訓、管理軟件實施服務,致力為工廠量身打造最適合中國本土企業管理提升的管理系統——等距離管理系統。2015年,成為首家入駐騰訊課堂、網易云課堂的制造型企業管理咨詢公司。
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