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“等距離管理系統”生管單元

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MT門業如何通過訂單清理攻關提升訂單準交率

發布時間:2014-12-18 15:38:46    

MT門業如何通過訂單清理攻關提升訂單準交率

 

一、背景介紹

1、PMC只制定月計劃及車間生產日計劃。

2、PMC下的日計劃沒有起到指導生產和約束作用,而是車間生產多少PMC就下多少,導致計劃達成率高而訂單準交率低。

3、生產過程中的尾數處理不及時,導致包裝多個批次的訂單無法結案,造成包裝車間待干車周轉慢,油漆車間無待干車使用的情況。

4、訂單準交率低,8月份的訂單準交率只有 29.74%,9月份的訂單準交率只有 25.64%;

5、PMC沒有進行訂單評審,營銷部門接到的訂單下給PMC,按默認交期35天出貨。

二、動作思路和具體內容

(一)、訂單準交率數據統計

1、變革前的工作習慣:

知道訂單不準交的問題,但是沒有統計訂單準交率,生產部門根本就不知道;這個數據跟生產部門就沒有關系,所以到底一個月!每張單的交貨周期是多少天,生產部門不知道!未準交的訂單延誤多少天,生產部門不知道!

2、變革后新的做法:統計

針對問題

具體動作

訂單準交率未統計

8月份的訂單準交率只有 29.74%,9月份的訂單準交率只有 25.64%。

(二)、針對訂單準交率低、效率低的實際生產運作分析:

1、變革前的工作習慣:

從訂單接入到成品出貨的整個訂單處理過程,除了總經理以外誰都不能準確的描述,各部門都是根據經驗對訂單進行處理,以前怎么做,現在就怎么做,至于為什么這樣做,這樣做有什么問題,不是很了解也不去關心。

2、變革后的做法:

針對問題

具體動作

從訂單接入到成品出貨的整個訂單處理過程不清楚

老師和總經理、各部門主管了解現有的從訂單接入到成品出貨的訂單

處理過程,并結合現場實際的調研,確定了原有的運作過程:

(三)、針對實際訂單處理過程中動作的問題分析:

1、變革前的工作習慣:

(1)訂單評審只針對定制訂單進行評審,其他常規訂單不進行評審(交期由核算管控部說了算),評審也只評審車間的完成時間,不評審其他部門(標準技術部、采購中心)的工作完成時間;所以,常規訂單什么時候需要,什么時候能交,都不能確定!

(2)訂單評審后沒有確定各車間內部的工序完成時間,沒有表單顯示所有訂單在各車間的完成時間,各項訂單生產到了哪里,所在車間是否生產完成,是否有欠數,欠數是多少,不確定;

(3)PMC下達車間日計劃只是根據訂單評審后確定的時間下達,車間是否能夠按時生產,是否能夠按時完成,不確定!

(4)包裝車間當天是否有欠數,欠數什么時間能夠完成,什么時間能夠全部配套出貨,不能明確!

(5)業務部每天下達當天的出貨通知單,但是是否能夠按時出貨,不確定!車間生產出來的是不是業務部出貨需要的,不能確定!

2、變革后新的做法:

朗歐專家老師結合多年實戰經驗,通過現場調研,與企業方管理人員研討后確定新的動作。

針對問題

管理變革動作

常規訂單什么時候需要,什么時候能交,不確定!

推行新的訂單評審動作控制卡,對所有訂單進行評審,在訂單評審表中增加標準技術部、PMC部等職能部門的完成時間;

各項訂單生產到了哪道工序,訂單所在車間各工序是否生產完成,是否有欠數,欠數是多少,不確定!

對訂單狀態進行重新評審和梳理,建立《主生產計劃表》,主生產計劃表中形成交期分解,明確每一個車間的上線時間,完成時間,以及尾數,每天更新;

對《主生產計劃表》進行跟進,PMC每天根據生產情況進行更新,在此表中將訂單狀況分解到工序,通過此表了解各個訂單、產品狀態;

當天需要出貨的訂單能不能出,不確定!車間生產的是不是出貨要的,不確定!

根據訂單評審、交期分解實施《周出貨計劃》,業務部每天滾動制定后7天需出貨訂單的出貨計劃;

PMC每周根據主計劃以及7天滾動的出貨計劃形成《車間生產周計劃》;對各個車間每周的生產任務進行明確;

PMC下達車間日計劃只是根據訂單評審后確定的時間下達,車間是否能夠生產是否能夠達成,不確定!

每天將評審的交期、緊急要出貨的訂單做為排查的重點,打好提前排查量;

實施《物料日排查表》,召開物料對單會,每天PMC與車間核對和排查訂單的生產進度,以及各車間后3天生產計劃所需物料的情況;

根據出貨計劃排查和物料日排查結果,PMC每天制定《工序滾動日計劃》,保證計劃是能夠執行的;

 

包裝車間當天是否有欠數,欠數什么時間完成,不確定!

PMC每天根據總裝完成情況制定《車間清尾日計劃》,對沒有按計劃完成及緊急出貨的訂單進行重點跟進。

根據上述動作的運作,就形成了夢天的從訂單接入到成品出貨的訂單處理新的主要動作:

(四)、變革動作必須要求反復檢查:

1、變革前的工作習慣:

隨意檢查或者不檢查攻關動作是否執行,檢查也沒有結果記錄和數據統計,不關注每一次動作執行的好壞,每天的改善動作是否執行,不完全確定;

2、變革后新的做法:

以計劃更新和下達為例:

(1)PMC經理每天檢查文員是否按時更新《主生產計劃表》;

(2)PMC經理每天檢查計劃員是否按時更新及發送《主生產計劃跟進表》送到夢天業務論壇(訂單信息共享平臺)業務版塊中;

(3)各車間主任監督計劃員是否按時下達《車間生產工序滾動日計劃》;

(4)稽查部每天頻繁檢查計劃相關動作是否執行;

(五)、通過檢查發現主計劃更新不準確的原因:

通過檢查發現主生產計劃表中計劃準確性不高,計劃員每天對日計劃下達不及時,計劃員報怨工作量大;

1、變革前的工作習慣:

(1)現場產品的狀態標識不清楚,擺放在車間的半成品屬于哪個訂單,屬于哪個產品,不確定!

(2)不進行工序交接或者有交接但是數據不準確,上工序交下工序多少,不確定!上車間給到下車間多少,不確定!各訂單到底在哪個車間,在哪個工序,不確定!

(3)車間現場管理人員還沒有養成按計劃生產的意識,不按照計劃上確定的任務執行;

(4)車間管理人員對現場標識票、看板、交接、5S等動作不理解,執行不到位,理由是這些動作沒什么用,浪費時間;

2、變革后新的做法:

針對問題

管理變革動作

現場產品的狀態標識不清楚,擺放在車間的半成品屬于哪個單,屬于是哪個產品,不確定!

以幫助為主,老師協助、跟進,組織計劃員、車間領班對現場進行盤點;

實施《產品標識票》做為每個產品的“身份證”;

不進行工序交接或者有交接但是數據不準確,上工序給到下工序多少,不確定!上車間給到下車間多少,不確定!各訂單到底在哪個車間,在哪個工序,不確定!

實施《工序交接單》(部件流動),通過此表單,讓PMC和車間管理人員了解每個部件的狀況;

實施《車間交接表》,通過此單讓PMC和車間管理人員了解上下車間的配套情況和交接狀況;

各訂單到底在哪個車間,在哪個工序,不確定;車間現場管理人員還沒有養成按計劃生產的意識,不按照計劃上確定的任務執行;

實施車間成體看板,車間每天更新,通過此看板了解車間整體的生產進度和生產了什么;

實施車間工序進度看板,車間每兩小時更新一次看板,通過此看板了解各個工序的生產進度和生產了什么;

實施《工序滾動日報表》,讓各個工序每天進行填寫,讓每天各工序的部件生產情況一目了然;

實施《車間生產日報表》讓各個車間每天進行填寫,讓每天各車間的產品生產情況一目了然;

(六)、變革動作必須要求反復總結和評價:

1、變革前的工作習慣:

不統計每天的改善數據,不每天對改善情況進行總結,憑感覺評價或不評價每天改善動作的效果;

2、變革后新的做法:

(1)每天生產協調會對生產日計劃的達成進行考核;

(2)每天對日計劃下達、工序交接、看板填寫等動作,未按規定要求完成事項,樂捐2元/次;

(3)進行每周稽查執行率排名,在每周二變革例會上進公布,排名最低的崗位工資扣除100元,通過上述動作后,訂單處理過程的動作得到了規范和清晰,PMC模式已經建立,要想全面提升效率,還要進行瓶頸分析。

(七)、訂單準交率低和效率不高的瓶頸分析:

1、變革前的工作習慣:

(1)只是憑經驗知道哪個車間是瓶頸,沒有對于整個工藝流程進行分析;

(2)具體到每個工序的理論產能、實際產量不能夠確定,只是憑經驗,憑基層管理人員的反饋;

(3)對于生產瓶頸嚴重程度不明確,對于瓶頸工序到底積壓了多少款產品、多少產值,沒有具體的數據統計,只是知道積壓了“很多”;

(4)針對于瓶頸問題,管理人員已經習以為常了,天天處于救火狀態,疲于應付需要緊急出貨的產品。

2、變革后新的做法:

工藝瓶頸分析華悅產品工序流程:

A.包裝車間不配套現象頻繁,經常到包裝的時候才發現少數(產品少數和部件少數);

B.涂裝車間產品積壓最嚴重,積壓品達1萬;

C.對涂裝車間內的各個工序進行分析,發現涂裝車間底磨工序積壓最嚴重,是目前涂裝車間的瓶頸;

通過工藝流程及各工序實際產能負荷進行分析后發現涂裝車間為整體生產的瓶頸,是導致整體生產效率不高主要原因。

(八)、涂裝效率不高的具體原因分析:

1、變革前的工作習慣:

不會現場去確定到底在哪個環節產生此原因。所以,到底什么原因導致問題,憑經驗!到底是不是此原因導致問題,不確定!

2、變革后新的做法:

對涂裝車間效率不高的原因進行分析發現:

1

涂裝車間打磨工一個主打磨手、一個副打磨手有效工作時間不多,經常要自己去外面拉貨,既影響效率又影響品質;

2

整個涂裝產品經常有在涂裝車間內部的不配套現象,導致不能及時交接到下工序;

3

員工的操作動作不規范,影響品質和效率;

4

車間現場混亂,面漆房5S差,影響產品品質和效率;

針對問題

管理變革動作

涂裝車間打磨工一個主打磨手、一個副打磨手有效工作時間不多,經常要自己去外面拉貨,既影響效率又影響品質

對油房設立配送員,鋪設導軌、半成品及時配送到位,提高打磨工的有效工作時間,并保證產品的配套性;

員工的操作動作不規范,影響品質和效率

制作底磨操作動作及噴油的視頻教材新手、老手),并每天組織員工培訓30分鐘(技術部負責拍攝,經理負責組織培訓)

整個涂裝產品經常有在涂裝車間內部的不配套現象,導致不能及時交接到下工序

1.對涂裝現場半成品進行清理、點數,了解每款產品在涂裝的在制狀態;

2.每天下午召開領班對單會,對底磨和面漆兩個工序次日任務進行重點明確,確保生產的是包裝所需要的;

3.制定面漆房管理動作控制卡。

六、數據變化

朗歐咨詢案例

注:11月第四周訂單準交率以連續5天都100%.

廣州市朗歐企業管理咨詢有限公司(簡稱朗歐企管)是一家專注于中小企業精細化管理的本土咨詢機構,成立于2012年,提供駐廠式管理咨詢、企業內訓、管理軟件實施服務,致力為工廠量身打造最適合中國本土企業管理提升的管理系統——等距離管理系統。2015年,成為首家入駐騰訊課堂、網易云課堂的制造型企業管理咨詢公司。
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